NA CAMA COM O INIMIGO

A mídia de negócios reportou recentemente o processo sucessório na gigante coreana Samsung. Lee Jae-yong vai substituir seu pai, Lee Kun-hee, que liderou a empresa por quase três décadas. O conglomerado foi fundado em 1938, tem quase 500 mil funcionários e faturou mais de 300 bilhões de dólares em 2014. É um símbolo do sucesso corporativo coreano.

O semanário britânico The Economist identificou três grandes desafios para o herdeiro, os quais, significativamente, envolvem a busca de situações de equilíbrio. Os dilemas são focar em hardware ou software, conservar a cultura coreana da empresa ou tornar-se uma empresa verdadeiramente global e competir ou cooperar.

O último item constitui desafio comum a muitas empresas. A mídia popular de negócios frequentemente celebra a capacidade competitiva. Entretanto, a realidade é mais intrincada. No livro Co-opetition, da editora Currency Doubleday, publicado em 1997, Adam M. Brandenburger e Barry J. Nalebuff chamavam a atenção para as redes de cooperação que caracterizam o jogo corporativo, a envolver fornecedores, clientes, organizações com atividades complementares e competidores. Saber cooperar, dentro da lei, é tão importante quanto saber competir.

Os setores baseados em tecnologia, assim como a indústria automobilística e muitas outras, caracterizam-se por uma complexa rede de relações entre empresas rivais. Diversas montadoras partilham motores, câmbios e dividem custos em novos projetos, porém concorrem diretamente no mercado. Conforme registra a matéria publicada em The Economist, a Samsung é a maior rival da Apple na venda de smartphones, mas tem a empresa norte-americana como principal cliente de semicondutores. A companhia coreana é parceira do Google e utiliza o sistema operacional Android em seus aparelhos. Continua desenvolvendo, entretanto, um sistema próprio. Gerenciar relações desse tipo não é trivial.

Se tais situações de namoro e noivado são difíceis de administrar, ainda mais desafiadores são os casamentos de conveniência, que se multiplicam durante as ondas de fusões e aquisições. Em tais situações, um rival adquire outro ou a ele se une, com o agrupamento de quadros que frequentemente se desdenham ou se detestam. Estudos sobre fusões e aquisições revelam que tais movimentos comumente destroem valor, ou seja, a empresa resultante apresenta menor valor de mercado do que a soma das empresas participantes da transação, antes de esta ser efetivada. 

As razões para casamentos corporativos de conveniência são várias e contundentes, entre elas ganhar escala, diluir custos, obter acesso a novos mercados, juntar forças em tecnologia e viabilizar projetos de expansão. Em setores nos quais a competição é ferrenha, o casamento de conveniência torna-se com frequência opção única para a sobrevivência, pois a alternativa é aguardar a morte lenta.

Dormir (e acordar) com o inimigo nunca foi fácil. Os meses seguintes de um casamento de conveniência são traumáticos. A organização resultante costuma parecer obra do doutor Victor Frankenstein, com partes combinadas de uma e outra empresa. O resultado assemelha-se à criação do famoso médico – a coisa: aparentemente grande e poderosa, porém com ares de morto-vivo, vontade instável e andar trôpego.

Por dentro, a criatura vive em permanente convulsão. O pensamento é turvado por diferentes visões estratégicas, incapaz de estabelecer uma direção clara. O coração bate em ritmo incerto. Os outros órgãos vitais, provenientes de diferentes criaturas, parecem não se entender. Braços e pernas esboçam movimentos pouco articulados.

No romance clássico de Mary Shelley, a criatura atormentada exige que o criador lhe crie uma fêmea, com a qual possa viver em paz nas selvas sul-americanas. O plano, entretanto, não se concretiza e a história termina em tragédia, com a morte do criador e a promessa da criatura de seguir até o extremo norte do planeta, e lá extinguir a própria existência. Nem todo casamento forçado termina de forma tão dramática, mas alguns chegam bem perto.

Os namoros e noivados, assim como os casamentos de conveniência, exigem competências específicas. É preciso entender e respeitar a cultura organizacional e o modo alheio de fazer as coisas e aplicar maciças doses de diplomacia, com tolerância, paciência e resiliência. Tais relações não precisam ser eternas, mas pode-se mitigar a guerra conjugal enquanto durarem. 

Fonte: CartaCapital

Por Thomaz Wood Jr.